Blog 1: Een zakelijke pitch om de meerwaarde van de medezeggenschap over te brengen

Een belangrijke toepassing van een pitch, is dat het voorbereiden ervan de spreker ‘dwingt’ om tot de kern te komen. In Binnen zonder kloppen constateren we dat iedere presentatie uiteindelijk terug te brengen is tot een pitch en, omgekeerd dat iedere pitch kan worden uitgewerkt tot een presentatie. Een presentatie is als het ware een pitch XL. Het voorbereiden van een pitch kan dus heel goed worden gebruikt om deelnemers te helpen het dieperliggende antwoord op een wezenlijk proberen te formuleren. 

 

Een goed voorbeeld van deze toepassing is een ondernemingsraad die voor zichzelf de meerwaarde van medezeggenschap voor de eigen organisatie wil proberen te omschrijven. En deze meerwaarde vervolgens met behulp van een pitch wil overbrengen op de directeur.

 

Aanleiding is dat de OR vindt dat zijn bestuurder de OR onvoldoende betrekt bij de essentiële en zelfs existentiële vragen van de organisatie. De OR heeft vaak kritische vragen over de meerjaren strategie van de organisatie, maar vist vaak achter het net en heeft zo – vinden ze –  onvoldoende invloed. 

 

Check in

Tijdens een meerdaagse bijeenkomst zal de directeur op de tweede dag aanwezig zijn. De eerste dag wil de ondernemingsraad zijn pitch voorbereiden. Als vertrekpunt maken we gebruik van enkele aspecten van de methode Deep Democracy en we beginnen met een check-invraag aan alle deelnemers, een vraag die door de directeur zelf is aangereikt: wat is voor jou top of mind, wat speelt er vooral door je hoofd als je aan de organisatie denkt? Hoewel er verschillende antwoorden gegeven worden, betreft het op hoofdlijnen de volgende zorgpunten: er komen steeds vaker signalen bij de OR binnen van een sociaal onveilige werkplek, medewerkers ervaren een gebrekkige balans tussen mensgericht (zoals voorheen) en resultaatgericht (nieuwe zakelijkheid) en er is een aanzienlijk verloop van vooral jonge medewerkers. Deze eerste ronde vatten we samen als: binnen de organisatie bestaat in toenemende mate onveiligheid om zaken te benoemen of te bespreken. In deze omschrijving kunnen de deelnemers zich goed vinden.

 

Het moedige gesprek

Een belangrijk uitgangspunt van de methode van Deep Democracy, betreft het onderscheid tussen de boven-waterwereld, het groepsbewuste en de onderstroom, het groepsonbewuste, verbeeld in een ijsberg. De bovenstroom bestaat uit vragen, standpunten en argumenten die onderling uitgewisseld worden, de onderstroom bestaat uit onuitgesproken vragen, opvattingen en gevoelens. Van deze zaken is het onduidelijk of ze bij een of enkele deelnemers leven of bij veel meer, maar zolang ze niet boven water komen door ze bespreekbaar te maken, groeien ze uit tot een steeds groter taboe (vissen worden haaien) en gaan ze een rol spelen in de relatie. Deze ondernemingsraad vat zijn eigen rol bij het boven water halen van deze ‘haaien’ in de organisatie als: het moedige gesprek aandurven om de onderstroom te benoemen.

 

Mindmap

Na de lunch maken we samen een mindmap waarin alle voordelen van medezeggenschap/de ondernemingsraad worden opgehaald. Het is een bonte lijst van pluspunten, waaronder deze drie:

  • MZ vergroot het draagvlak, omgekeerd: als de OR bezwaren heeft tegen een voorgenomen besluit, leven die bezwaren zeker ook bij een belangrijk deel van de medewerkers
  • De OR treedt op als collectief en leden genieten een bepaalde vorm van wettelijke bescherming tegen benadeling, zodat ze zaken aan kunnen dragen die individuele medewerkers liever voor zichzelf houden
  • MZ verrijkt besluiten door andere invalshoeken en door kritische vragen

 

Existentiële meerwaarde medezeggenschap

Als we de top of mind combineren met deze uitkomsten, komen we tot de volgende constatering: de OR heeft vanwege zijn autonomie en bescherming tegen benadeling (en functioneren als een geheel) een betere positie om het moedige gesprek met de directie aan te gaan, dat vaak te risicovol is voor individuele medewerkers. Het benoemen van de onderstroom in de organisatie, is ook voor de directie een waardevolle aanvulling op informatie die zij zelf uit de organisatie ontvangt. Dit ziet de OR als een existentiële meerwaarde voor de medezeggenschap binnen de organisatie en zal de kernboodschap vormen voor de pitch aan de bestuurder. 

 

In het boek Binnen zonder kloppen maken we een onderheid tussen twee soorten pitches: de zakelijk en de persoonlijke pitch. Het is duidelijk dat de OR in dit geval goed uit de voeten kan met de structuur van een zakelijke pitch, die er als volgt uitziet:

  1. Herkenbaar probleem
  2. Wat triggert
  3. Herkenbare oplossing

Call to action

 

In het geval van deze casus ziet de zakelijke pitch er ongeveer als volgt uit:

  1. Herkenbaar probleem: veel blijft onbesproken binnen de organisatie, omdat individuele medewerkers onvoldoende veiligheid ervaren om hun waarnemingen en gevoelens te delen met leidinggevenden; jonge medewerkers verlaten om deze reden de organisatie en ervaren medewerkers trekken zich terug op hun eigen werkterrein 
  2. Wat triggert: hoe oncomfortabel in eerste instantie ook, als deze zaken niet boven water komen, groeien ze uit tot (in termen van Deep democracy) haaien en wordt het steeds moeilijker en pijnlijker om er iets aan te doen
  3. Herkenbare oplossing: de medewerkersvertegenwoordigers van de ondernemingsraad ontvangen de signalen onder de waterlijn en weten deze zorgvuldig te analyseren en oplossingsrichtingen aan te dragen

Call to action: neem de ondernemingsraad mee bij existentiële vragen en neem hun analyses serieus.

 

Bijzonder is dat de bestuurder, gevraagd naar zijn top of mind, vooral zorgpunten zegt te kennen op het gebied van externe relaties en beslissers van hogerhand, waarbij hij zijn OR als een bondgenoot wil inzetten om de organisatie in een goed daglicht te houden. 

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *